Verandering mislukt zelden omdat het idee slecht is. Het mislukt omdat mensen hun gedrag niet zomaar aanpassen, ook niet als een plan heel logisch klinkt. Bij MBA in één dag 2026 liet Ben Tiggelaar zien wat er echt voor nodig is om mensen in beweging te krijgen. Deze 5 inzichten willen we je niet onthouden.
"Als je relevant wilt blijven in de 21ste eeuw, heb je de vaardigheid nodig om voortdurend te leren en jezelf steeds opnieuw uit te vinden."
Ben Tiggelaar bestudeert al meer dan 30 jaar leiderschap en verandering, als gedragswetenschapper, journalist en docent. Met acht bestsellerboeken veroverde hij de Nederlandse managementtop 10. Wekelijks schrijft hij een column voor NRC en hij interviewt experts voor BNR. Als visiting professor aan IE Business School in Madrid vertaalt hij ook nog eens wetenschappelijk onderzoek naar wat leiders zoals jij morgen al kunnen toepassen. Tijdens MBA in één dag 2026 deed hij dat opnieuw: razendsnel, scherp en zonder omwegen.
We zetten de 5 krachtigste inzichten uit zijn verhaal op een rij.
Eerst een kleine oefening.
In de zaal bij MBA in één dag lukte actie 1 moeiteloos. Voor actie 2 kregen de deelnemers 6 keer zoveel tijd en toch lukte het slechts een enkeling.
Precies dat is het probleem bij verandering in organisaties. Je denkt: het is maar een kleine aanpassing. Maar medewerkers ervaren: dit nieuwe gedrag kost ineens veel meer aandacht, tijd en energie dan verwacht. Het gevolg: ze haken af. Niet omdat ze niet willen, maar omdat nieuw gedrag in het begin traag, onnatuurlijk en onhandig voelt.
John Kotter – hoogleraar aan Harvard en de grondlegger van modern verandermanagement – wees hier al op: mensen onderschatten structureel hoeveel gedragsverandering een organisatieverandering vraagt.
Concrete les voor leiders
Vraag jezelf bij elke verandering: lijkt dit meer op leren van Excel (dat kost je zo’n 18 uur als je al met computers overweg kunt) of op leren van Spaans (dat kost gemiddeld zo’n 600 uur)? Plan de verandering op basis van dat antwoord.
Stel: Noah heeft 500.000 euro op de bank. Robin ook. Zijn ze even tevreden?
Een econoom uit 1960 zou zeggen: ja. Maar Kahneman en Tversky lieten zien dat het antwoord afhangt van waar je vandaan komt. Noah had vorig jaar 700.000. Robin had 300.000. Gelijke eindsituatie, werelden van verschil in beleving.
Verlies weegt psychologisch anderhalf tot twee keer zo zwaar als een gelijkwaardige winst. Dat is de kern van prospect theory, het werk waarvoor Daniel Kahneman in 2002 de Nobelprijs won. Bij verandering in organisaties speelt dit altijd. Mensen verliezen zekerheid, autonomie, status, verbondenheid of het gevoel eerlijk behandeld te worden. Zélfs als ze er op papier op vooruitgaan.
Deze vijf domeinen noemt neuropsycholoog David Rock het SCARF-model: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. Als een verandering ook maar één van deze vijf raakt, reageert het brein alsof er een fysieke dreiging is. En het venijnige: kleine kans dat je collega’s het zo benoemen. Ze zeggen 'dit hebben we vroeger ook geprobeerd' of 'ik geloof gewoon niet in dit plan'. Onder de oppervlakte speelt verliesaversie.
Concrete les voor leiders
Maak vooraf een verliesanalyse. Kijk naar de 5 domeinen van het SCARF-model. Wie verliest wat bij deze verandering? Verzacht die pijn waar je kunt. En stel jezelf ook de omgekeerde vraag: wat verliezen we als we níét veranderen?
Ingenieur Destin Sandlin krijgt van zijn vrienden een fiets met één aanpassing: als je het stuur naar links draait, gaat de fiets naar rechts. Vol vertrouwen stap hij op. Fietsen zal wel lukken, hij begrijpt immers hoe het werkt. Hij valt direct.
“Hij maakt de fout die mannen van mijn leeftijd altijd maken”, zegt Ben (en je hoort de zaal grinniken). “Je ziet iets en je begrijpt hoe het werkt. Daarom denk je dat je het wel kunt.” Maar: begrijpen en kunnen zijn twee verschillende dingen. Daartussenin zit oefening.
Onderwijspsychologen onderscheiden prestatiedoeloriëntatie (laten zien hoe goed je iets al kunt) en leerdoeloriëntatie (ruimte maken om te oefenen, te vallen en op te staan). Wie een verandering inzet met de boodschap 'dit moet voor het einde van het jaar goed gaan', stuurt aan op presteren. Wie zegt 'dit wordt een leerproces, met vallen en opstaan', creëert ruimte voor echt nieuw gedrag.
Concrete les voor leiders
Gebruik leertaal vanaf dag één. Zeg niet: 'dit moet nu anders.' Zeg: 'dit gaat tijd kosten, we gaan oefenen.' Dat klinkt minder daadkrachtig. Maar het werkt aantoonbaar beter.
Gedragswetenschapper Peter Gollwitzer ontdekte dat mensen 2 tot 3 keer vaker nieuw gedrag vertonen als ze het koppelen aan een concrete situatie: 'Als A zich voordoet, doe ik B.' Dat doe je met de als-dan-formulering:
Ook kleine stappen werken. Ze verlagen de drempel, omdat mensen vooraf onbewust inschatten of ze iets aankunnen. Is de eerste stap te groot, beginnen ze niet. Voelt hij haalbaar, dan wel. En zodra iets lukt, groeit de motivatie voor de volgende stap vanzelf. Progressie is brandstof.
Ben illustreert het met een rij dominostenen: de eerste is kleiner dan een centimeter, de laatste groter dan een meter. Je begint klein. En dan: BOEM!
Concrete les voor leiders
Ontwerp de eerste stap zo klein dat mensen zeggen: 'dat kan ik meteen doen.' Dat is geen compromis. Dat is het allerslimste startpunt.
Een voorbeeld.
Mark van Baal wil grote oliemaatschappijen zoals Shell, BP en TotalEnergies sneller laten bewegen in de energietransitie. Maar hoe? Hij kan niet met iedereen praten. Daarom denkt hij als een detective: wie moet ik écht meekrijgen?
De redenering: de CEO bepaalt de koers. Maar de CEO luistert primair naar aandeelhouders. Die zijn niet allemaal gelijk, de grote institutionele beleggers hebben het meeste gewicht. De besturen bestaan uit een handvol mensen, met vaak één persoon verantwoordelijk voor duurzaamheid. Díe persoon draait aan de knoppen. Krijg je die mee, dan beweegt de hele keten.
Organisatiepsycholoog David Cooperrider noemt dit Appreciative Inquiry. Hij identificeert via netwerkanalyse de 10% meest invloedrijke mensen. Zij zijn niet per se de het hoogst in de hiërarchie, maar de mensen die collega's vertrouwen. Die stelt hij één vraag: wat doen we hier al goed, en hoe zou het eruitzien als we dat altijd zouden doen? Doordat juist zij dat verhaal vertellen, ontstaat een beweging. Geen verandering van bovenaf, maar een golf die door de organisatie trekt.
Concrete les voor leiders
Zoek de echte influencers in je organisatie: de mensen die collega's vertrouwen. Betrek hen vroeg. Als zij bewegen, bewegen anderen mee.
De rode draad door het verhaal van Ben Tiggelaar is helder: verandering in organisaties is geen communicatietruc en geen spreadsheetoefening. Het is mensenwerk. En mensen veranderen niet omdat een plan logisch is. Ze veranderen wanneer nieuw gedrag concreet, haalbaar, veilig en ondersteund wordt.
Dat vraagt om minder abstractie en meer precisie. Minder grote woorden en meer duidelijke gedragskeuzes. Minder druk op direct resultaat en meer aandacht voor leren. Minder frustratie over weerstand en meer begrip voor wat mensen denken te verliezen.
Juist daar zit de echte kwaliteit van veranderen. Niet in de ambitie zelf, maar in het vermogen om haar zo te vertalen dat mensen er ook daadwerkelijk in mee kunnen bewegen.
Wil je live leren van Ben Tiggelaar? Op 9 april 2027 organiseren we MBA in één dag opnieuw. Je krijgt nu het tweede ticket voor de halve prijs.